Позиция России октябрь 2012 г в рейтинге «ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА» 112 место среди 185 возможных:
11 место – обеспечение исполнения контрактов
46 место – регистрация собственности
53 место – разрешение неплатежеспособности
64 место – налогообложение
101 место – регистрация предприятия
104 место – кредитование
117 место – защита инвестора
162 место – международная торговля
178 место – получение разрешения на строительство
184 место – подключение к системе электроснабжения

 

Трудный, ответственный, капитализм с легкой регистрацией собственности!

 

Задача ВВП: к 2015 г на 50-е место (Тунис), к 2018 на 20-е место (Германия)

 

 

 

 

Тренд 1-й: Достигнут уровень насыщения продуктами питания

Тренд 2-й: Растут вкусовые предпочтения

Тренд 3-й: Не прекращается рост расходов на непродтовары и услуги.

 

Ритейл стабилизирован и ему нужно методичное ПОШАГОВОЕ обновление!

 

ШАГ 1: Кадры решают все.
1.1 Создание оргструктуруы и четкое написание функциональных обязанностей менеджеров Управляющей компании.
1.2 Мотивационная программа Управляющей компании, директоров магазинов, сотрудников магазинов на основе двух инструментов: KPI (живых и действующих) и Grade system (система разрядов для должностей).
1.3 Т.о. если мы получим в управляющей компании методически в течении нескольких лет: действующую систему мотивации менеджмента, и заставим HR службу прописать и выполнить программу обучения для менеджеров среднего звена, то получим Сильную Управляющую компанию в ритейл.

 

Менеджеры среднего звена:
Категорийный менеджер/менеджер по закупкам, Логист, Менеджер по СТМ (Private Label), Мерчендайзер FOOD, Управляющий базой данных, Начальник ревизионного отдела, Ревизор-аналитик, Начальник отдела маркетинга, Менеджер по рекламе и PR, Менеджер/специалист по маркетингу, Менеджер по работе с клиентами, Специалист по внутренней и экономической безопасности, Менеджер по оборудованию (торговому и неторговому), Специалист по проектированию и мерчендайзингу, Специалист оценки и поиска локаций, Менеджер проектного запуска магазинов, Специалист по бюджетированию и Управленческому учету, Начальник ИТ-отдела, Менеджер по персоналу, Тренинг-менеджер, Начальник учебного центра, Супервайзер ОД, Директора Магазинов, Заведующий СП/КП.

 

 

 

 

Strength (сильная сторона)
средний и высокий уровень доходов УРС по рынку города
+ фактическое повышение з/пл и выдача премий в 2012 г в магазинах и УРС + желание ГД и ДД мотивировать УРС в 2012 г + терпение и вера сотрудников Есть четкая ответственность у части УРС за результат (продажи).

Weakness (слабая сторона) Прозрачности нет и сотрудники не видят премию Возможная спекуляция величинами зарплат в УРС (на уровне КД) + информированность по величинам з/плат на уровне менеджеров + нет четкой ответственности УРС за результат в дату.

Opportunities (возможности) мировое retail ноу-хау в области мотивации + реальное желание внедрения системы мотивации в УРС со стороны сотрудников, CEO, ДД

Threats (угрозы) потеря эффективности управления + отток управленческих кадров из УРС при росте розничной сети и лучшем предложении от конкурентов

 

 

1. Основной вопрос утечки информации и интриг по з/плате: Почему у меня столько, а у него столько? Мне повышайте, т.к. мое число меньше, чем его число.

2. Этот вопрос не звучит как: выполнил конкретный результат и результат в дату! И так уже 3 раза на протяжении 2-х последних месяцев – на основании моих результатов - повысьте мне з/плату или дайте премию?

 

 

 

 

2 Принципа мотивации:
1. Ранжирование всех ставок постоянной части зарплаты в УРС по системе должностных окладов или грейдов (grade).
2. Внедрение постоянной (грейд) и переменной частей зарплат (премия).

 

 

Через 2 месяца, в марте 2013 г, после SMART-тестирования переход на ставку Target. Ставка Target определяется после SMART-тестирования + минимальное время работы в компании: 2 месяца, 1 год, 3 года.

С января 2013 г добавляется Премия, которая дается на основе 3-х показателей KPI с распределением весов:
KPI 1 60%
KPI 2 25%
KPI 3 15%
- KPI с весом 60% является сквозным для всего департамента.
- Размер Премии будет рассчитан в диапазоне 20-80% от базового оклада в зависимости от уровня базовой ставки.

 

 

 

1. Хватит строить иллюзии что повышение эффективности бизнес-процессов в департаменте/отделе не есть функциональная обязанность высокого приоритета менеджера/руководителя.
2. Проектное внедрение изменений – ВСЕМ учиться проектному менеджменту: Устав Проекта, Цели проекта, План-График проекта, Команда и обязанности в проекте, Период проекта, ресурсы проекта, Отчет по Проекту, Контрольные точки Проекта.
3. В 2013 году не должно быть руководителя без персонального проекта средней срочности (2-3 месяца).
4. Без понимания правил работ проектного менеджмента все потуги "стать лучше" вязнут в повседневной текучке.

 

 

 

 

1. Хватит продавать товары "все для всех": шампуни для перхоти, детская косметика – ударим аллергией по коже ребенка, губная помада – убей печень, накачай курицу и заморозь креветки водой, кетчупы с яблочным джемом, молочка из восстановленного сухого молока разведенного водой, яйца категорий кроме высшей и экстра несут курицы, которые умирают от навоза 6-го ряда куриц сверху, количество сортов колбасы предполагает такое большое, что не хватает химикатов таблицы Д.И. Менделеева и лучше сразу ее продавать с фисталом! ШУТКА!
2. Пора уметь ставить задачи по развитию товарных категорий и добиваться результата через 2-3 месяца.
3. Товарная категория это подгруппа ДК (не группа). К примеру это не гастрономия, не Испания, не напитки. А сосиски и сардельки, маслины, белые вина. Т.е категория это конкретно суженная область товарных позиций.
4. Категорийный менеджмент - это управление и развитие товарных категорий.
5. Развитие товарных категорий подразумевает развитие ассортимента в категориях по 4-м пунктам:
5.1 по 2-м (максимум 3-м) важным свойствам товаров. Для того чтобы понимать, что такое важные свойства конкретных товарных позиций катмен должен изучать ТОВАРОВЕДЕНИЕ К примеру для оливок важные свойства:
5.1.1 extra virgin (холодный первый отжим) или 2-й отжим (чаще горячий).
5.1.2 по объему бутылки оливкого масла
5.2 по брендам - т.е. представленность нескольких брендов.
5.3 по ценовым сегментам ( низкий, средний, высокий).
Здесь нужно понимать ценовую политику формата. К примеру в формате с дисконтным характером продаж рекомендую 40% от кол-ва sku в низкий ценовой сегмент, 40% в средний и 20% в дорогой. Т.е. когда будет катмен предлагать расширение ассортимента - он должен понимать в каком сегменте сколько увеличивать.
5.4 по способу продажи.
К примеру макароны можно продавать 3-мя способами продаж:
5.4.1 упакованные производителем
5.4.2 на вес прямо из коробки
5.4.3 развешенные в правильном весе продавцом (к примеру около 2 кг в кулек).
6. Катмен (категорийный менеджер) должен:
6.1 вначале выбрать 1 товарную категорию (желательно с рейтингом А, т.е. важную в продажах).
Зафиксировать продажи категории за предыдущий месяц (оборот в деньгах и ед. изм, и валовый доход в деньгах по позиционно и всего). Обсудить с КД.
6.2 написать статус категории по 4-м пунктам, т.е. что есть в категории сейчас - и перечислить конкретно: какие бренды, какие ценовые сегменты и сколько sku в каждом, какие важные свойства sku представлены сейчас, какие способы продаж задействованы.
6.3 написать план развития категории с датами по этим же 4-м пунктам с конкретными примерами: т.е. сколько sku он хочет добавить, в каких сегментах, какой способ продаж еще применить, какие бренды ввести, какие свойства товаров расширить.
6.4 утвердить план развития у КД и приступить к конкретным шагам по развитию - т.е. целенаправленному посещению активных и продвинутых форматах прямых конкурентов, чтобы четко понять что в категориях у них , какие координаты поставщиков указаны на товарах.
6.5 Понять сколько фейсов он даст на полке этим товарам, что выкинет, как сделает доп выкладку в торговом зале, как выделит товар.
6.6 Выйти с предложением на поставщиков, отработать ассортимент и поставку.
6.7 Ввести согласованные с КД sku в матрицу и тиражировать развитие категории по всем магазинам сети, анализируя продажи (оборот,валовый доход).

 

 

 

 

1. Все оборудование стандартизировано в 90% его объема в магазинах.
2. Бренды производителей оборудования и их условия ясны.
3. Закупайте дешевле и профессиональнее объединяя планы открытия магазинов на уровне закупок оборудования.
4. Для этого Trade Help готовы предоставить:
- Единый ритейл-каталог оборудования.
- Единый образец тендерной документации.
- Единая форма сравнения технических характеристик, параметров, и функциональности оборудования по выбранным группам каталога оборудования.
- Быстрое составление спецификаций оборудования конкретных ритейл объектов.
- Единая подготовка, проведение и анализ результатов тендера.
- Помощь в снижении цены результирующего предложения по выбранным группам оборудования.

 

 

 

 

 

1. КП основа стабильности, вкусности и качества кулинарии и деликатесной продукции производства.
2. На 10 супермаркетов только один имеет вкусную продукцию. Остальные прозябают.
3. Долой многочисленных поваров - Да здравствуют ШЕФ-ПОВАР и ОПЕРАТОРЫ кулинарных операций!
4. Пример: 2010 г – сеть 43 магазина. Собственное Производство представлено в виде набора цехов и участков на площади в 1000 кв.м. 2-х уровневого комплекса + кулинарные участки в 4-х магазинах. По факту:
– Низкая производительность труда,
– Отсутствие признаков единого производственного контура
– Низкая санитарно-гигиеническая дисциплина
– Низкий потребительский интерес в продукции со стороны покупателей сети.
– Устоявшееся мнение сотрудников: «Нашу Продукцию СП»
– Производство абсолютно убыточно из-за доминирующего сегмента в структуре продаж с отрицательной наценкой (Мясо Говядина).
– Оборудование: ни одного современного агрегата: все т/оборудование морально, а где-то физически устарело.
– Выручка колеблется в пределах 7 млн. руб/мес.

 

Изменения:
1. Увеличена площадь – создан отдельный кондитерский цех
2. Увеличена площадь под холодильные камеры.
3. Смена руководства СП – приглашение молодого специалиста с опытом работы в встроенных ПП и отдаленных – Фабрики-Кухни.
4. Изменение конфигурации цехов и участков, внедрение единого Производственного комплекса. Все бизнес-процессы выровнены в соответствии с требованиями эффективной работы ПК.
5. Закуплен первый пароконвектомат.
6. Все сотрудники закреплены за участками, введен строгий технологический и дисциплинарный контроль.
7. Введены в повседневное обращение сан.одежда и средства индивидуальной защиты (отсутствовали). В рез-те резко снизились случаи жалоб покупателей на посторонние предметы и качество выпускаемой продукции.
8. Вводится в строй Лаборатория по микробиологии
9. Выручка в 2012 г первая половина 9,5 млн. руб/мес.
10. В октябре 2012 г идем на 12 млн.руб. В декабре ожидается 15 млн. руб.
11. Изменилась структура продаж: Если раньше Мясо Говядина занимало 36%, то сегодня – 14% (убытки сведены практически в «0»), растет доля Кулинарии.
12. Летом 2012 г в состав Департамента Производства включен Распределительный Центр «Овощи-фрукты» (ранее функционировавший отдельно). Начаты работы по снижению убытков этого подразделения путем изменения как сырьевой базы, так и обработки фруктов-овощей, потерявших товарный вид в процессе реализации путем включения в сырьевую базу Ф-К.
13. Весь производственный комплекс превращен в Комбинат Питания: увеличено кол-во «Кулинарий» в магазинах до 10, введен в строй Посолочное отделение (огурцы, перец), участок фасовки сухофруктов, готовится к вводу Рыбный цех (посол сельди и семги).
14. Доля ДП в выручке сети:
2011 – было 3%,
2012 - 5,5%
Задача на 2013 г – довести долю ДП в выручке сети до 10%

 

 

В отличие от других стран, расцвет потребительской кооперации Италии пришелся на середину 80-х годов, то есть на период упадка коопераций других европейских стран.

Серия финансовых скандалов уравняла престиж кооперативов и послужила стимулом к развитию кооперативного движения. Как результат - к середине 80-х годов в Италии насчитывалось свыше 500 потребительских кооперативов, объединяющих 1,8 млн. членов.

Сегодня в Италии около половины супермаркетов принадлежат кооперации.

Особенность развития кооперативного движения – 3 кооперативных центра:
- Национальная лига кооперативов и касс взаимопомощи - коммунисты и социалисты (красные);
- Конфедерация итальянских кооперативов - католики (белые);
- Всеобщая ассоциация итальянских кооперативов - республиканцы и социал-демократы (зеленые).

Налоговые льготы:
- отсутствие двойного налогообложения;
- в течение первых 10 лет кооперативы освобождаются от налога на корпорации, в последствие льготное налогообложение;
-предусмотрен не облагаемый налогом минимальный доход пайщика (Еuro 1500).

 

 

 

 

Владельцами кооперативных сетей являются более 20 миллионов человек в Европе. Количество владельцев одного магазина - от нескольких десятков до нескольких сотен. Coop построен таким образом, что каждый акционер действительно может влиять на политику сети не только на локальном, но и на общеевропейском уровне. Не случайно основным слоганом Coop является: «COOP - ЭТО ВЫ!»

Строительство магазинов частично финансируется из прибылей Coop, а частично - жителями того района, где будет открыт магазин. Чем крупнее формат, тем больше требуется вкладчиков-кооператоров. Магазины под вывеской Coop работают в различных форматах. Члены кооператива сами определяют, что и где строить: огромный торговый центр или небольшие магазинчики.

К тому же, в разных странах есть свои любимые форматы: гипермаркеты особенно активно развивает Coop Italia, универмаги характерны для Coop UK, Coop Norden принадлежат шесть огромных торговых центров.

И конечно, повсеместно открываются магазинчики «за углом», то есть магазины шаговой доступности.

Порядок создания новых магазинов примерно следующий. Определив место под строительство магазина, Coop извещает об этом жителей района, предлагая им стать совладельцами нового торгового предприятия. Желающие стать совладельцами Coop вкладывают в строительство свои сбережения. От размера инвестиций в создание магазина, а впоследствии и многих магазинов зависит размер их дивидендов, которые им предстоит получать. Владельцы будущего магазина выбирают исполнительный комитет, который будет руководить процессами постройки и открытия магазина, решать координационные вопросы с властями и собирать в случае необходимости всех членов кооператива. Исполнительный комитет местного кооператива обращается к региональной или федеральной Coop-группе с просьбой о приёме в национальный потребительский кооператив. Разрешение позволяет им развивать местный магазин под брендом Coop и пользоваться ресурсами не только федеральной сети, но и общеевропейской организации Euro Coop.

Когда магазин начинает приносить прибыль, большая её часть инвестируется в расширение сети, расходуется на проведение акций «продвижения».

Наиболее важные решения по поводу ассортимента, инвестиций и другим вопросам развития принимает собрание членов Coop. На собрании каждый из акционеров имеет право одного голоса, независимо от доли в капитале. Решение принимается путём открытого голосования. Собрания должны проводиться не реже одного раза в год.

Coop представляет собой систему кооперативов итальянских потребителей ", которая управляет крупнейшей сетью супермаркетов в Италии.

Он имеет свой головной офис в Casalecchio-ди-Рено, провинция Болонья, рядом Bologna

Первый кооперативный магазин был основан в Турине в 1854 году.

С 2010 года система работает в Coop с 115 союзами потребительской кооперации (9 больштх, 14 средних и 92 маленьких),

Это 1444 магазинов и 56 682 работодателей, с более чем 7.429.847 членов и годовой доход в размере € 12 900 млн.

 

PL COOP бренда:
- Cтрогие испытания качества для защиты здоровья потребителей и гарантировать уважение к окружающей среде.
- Гарантированный мониторинг Coop марки на всю цепь питания: Coop тщательно выбирает своих поставщиков, заключается точное соглашений о качестве производства продукции, а также готовит проверки и контроль на всех этапах процесса от сырья до упаковки.
- Качество PL Coop ISO 9001:2008, каждый год более чем 2000 проверок и анализов.
- Физико-химическим и бактериологическим стандартам Coop продукты являются более строгими, чем те, которые по закону обязаны сделать, такие как ограничения на использование добавок, к примеру красители НЕТ ВО ВСЕХ FOOD.
- Фрукты и овощи, замороженные продукты, консервированные овощи выращивают методами, которые значительно снижает использование пестицидов, уделяя особое внимание использованию природных методов контроля вредителей сельскохозяйственных культур. 

 

Продукты Coop не используют генетически модифицированные организмы (ГМО), потому что, пока он нет заключений, что генетические манипуляции не предполагает какого-либо риска для людей и окружающей среды, Coop предпочитает сертифицировать свою продукцию NO - ГМО. 

 

Для управления и развития продуктов, Coop имеется собственная лаборатория, аккредитованная по правилам аккредитации молекулярной биологии, а также использует научное сотрудничество ведущих университетов.